Rozpočet a finance obcí 26. díl: Finanční řízení příspěvkových organizací – kontrola, motivace a autonomie

Ing. Jan Mareš, MPA, LL.M.

Příspěvkové organizace tvoří páteř výkonu veřejných služeb na úrovni obcí. Města jimi zajišťují školství, kulturu, sociální péči, technické služby, správu sportovišť nebo knihoven. Každoročně do nich proudí stovky milionů korun v podobě příspěvků na provoz, investičních dotací i účelových prostředků. Přesto bývá jejich finanční řízení nedostatečně nastaveno, často setrvačné, bez přesného vztahu mezi výsledky a výší podpory. V éře napjatých rozpočtů a rostoucích nákladů je nezbytné proměnit přístup k hospodaření těchto subjektů: z dohledu na řízení. Z pasivního přidělování na aktivní motivaci.

Tři klíčové principy moderního řízení příspěvkových organizací jsou: kontrola, autonomie a motivace.

Kontrola: transparentnost a pravidla

Zřizovatel musí mít o finančním hospodaření organizací pravidelný, strukturovaný a srovnatelný přehled. Nestačí roční účetní závěrka nebo jednorázová kontrola. Klíčem je:

• Zavést jednotný systém rozpočtového plánování, který bude respektovat jak výkonnostní kritéria (např. počet žáků, návštěvníků, rozsah služeb), tak typové provozní normy (např. spotřeba energií na m², podíl mzdových nákladů).
• Vyžadovat čtvrtletní nebo pololetní zprávy o plnění rozpočtu, ideálně s komentářem k odchylkám a predikcí vývoje.
• Provádět pravidelná benchmarkingová srovnání mezi organizacemi stejného typu, např. mezi mateřskými školami nebo kulturními zařízeními.

Transparentnost je základem důvěry, jak mezi organizací a zřizovatelem, tak mezi organizacemi navzájem.

Autonomie: prostor pro odpovědnost

Příspěvková organizace nemůže být řízena jako odbor úřadu. Její vedení nese odpovědnost za každodenní provoz, rozvoj, personální politiku, a musí mít dostatečnou míru autonomie. Zásady jejího hospodaření však musí být předem jasně stanoveny:

• Rozlišujte závazné a nezávazné ukazatele – např. mzdové prostředky či provozní dotace mohou být pevně určeny, ale využití vedlejší hospodářské činnosti (např. pronájmů nebo vlastní produkce) by mělo být ponecháno v gesci organizace.
• Stanovte limity pro tvorbu a použití fondů (rezervní, investiční, odměn) – nikoliv restriktivně, ale rozumně (např. max. 20 % na osobní ohodnocení).
• Nezasahujte do mikrořízení – vedení organizace by mělo rozhodovat o vnitřních opatřeních, rozvržení výdajů nebo dílčích investicích (např. nákup vybavení), pokud se vejde do rámce.

Motivace: výkonnost, úspory, rozvoj

Finanční vztah mezi obcí a organizací musí obsahovat prvky motivace k efektivitě, úsporám i inovacím. Mnoho zřizovatelů bohužel operuje podle principu „kdo ušetří, tomu příští rok vezmeme“. Takové nastavení demotivuje a vede ke skrytému utrácení. Naopak doporučuje se:

• Zavést princip sdílené úspory – např. 50 % uspořených prostředků zůstává organizaci pro další rozvoj nebo odměny.
• Odměňovat efektivní činnost – např. více žáků na učitele, vyšší návštěvnost, získané dotace, rozvoj služeb.
• Podporovat projektové myšlení – umožnit organizacím žádat o prostředky na konkrétní rozvojové projekty (např. modernizaci, digitalizaci, komunitní aktivity) mimo běžný rozpočet.

Součástí motivace by mělo být i vzdělávání ředitelů v oblasti řízení, veřejných zakázek a financí. Ředitel je manažer a jeho schopnosti mají přímý dopad na efektivitu provozu i kvalitu služby veřejnosti.

Příspěvkové organizace nejsou pouhými příjemci rozpočtové almužny. Jsou to klíčové instituce veřejné služby. Moderní zřizovatel je neřídí silou, ale jasnými pravidly, důslednou kontrolou a chytrou motivací. Vzájemná důvěra, pravidelná komunikace a sdílené cíle vedou k lepším výsledkům nejen v tabulkách rozpočtu, ale především v reálné hodnotě pro občany.