Rozpočet a finance obcí 16. díl: Provozní výdaje města ve světle inflace – Jak racionalizovat bez škrtů

Ing. Jan Mareš, MPA, LL.M.

Inflace, nárůst cen energií, růst mezd a externí vlivy, jako jsou legislativní změny či výkyvy v příjmech ze sdílených daní, zásadním způsobem zatěžují provozní rozpočty obcí. Veřejná očekávání však zůstávají vysoká, občané nadále požadují kvalitní služby, bezpečné ulice, dostupnou péči i kulturní nabídku. Vedení měst tak čelí dvojímu tlaku: jak zajistit provozní udržitelnost rozpočtu, aniž by muselo přistoupit k dramatickým škrtům nebo redukci služeb. Řešením je systematická racionalizace provozních výdajů, nikoli jejich mechanické snižování.

Prvním krokem ke změně není škrt, ale detailní analýza struktury provozních výdajů. Mnohé obce nemají plně rozpadlé náklady po jednotlivých střediscích, programech nebo kapitolách. Bez znalosti, kolik stojí provoz jedné školy na žáka, kolik obec platí ročně za údržbu veřejné zeleně nebo jaké jsou skutečné náklady na každodenní chod úřadu, nelze činit kvalifikovaná rozhodnutí. Klasifikace výdajů podle účelu a dopadu (tzv. performance budgeting) umožňuje rozlišit výdaje nezbytné, efektivní a přínosné od těch, které mohou být optimalizovány, slučovány nebo řízeny jiným způsobem.

Zásadní roli hraje také benchmarking, tedy srovnání s jinými obcemi podobné velikosti a charakteru. Jaké jsou mzdové náklady na 1 000 obyvatel? Kolik kilometrů komunikací připadá na 1 správce? Kolik stojí roční provoz jednoho kulturního zařízení? Porovnání s daty z veřejně dostupných rozpočtových portálů, krajských metodických center nebo databází MF ČR může odhalit skryté rezervy a umožnit orientaci v prioritách.

Namísto rušení služeb lze hledat cesty, jak provozní náklady zefektivnit prostřednictvím organizačních a technických opatření:

• Sloučení nebo sdílení provozních funkcí mezi příspěvkovými organizacemi (např. společná ekonomická nebo technická správa škol a školek).
• Zavedení digitálních nástrojů a procesní automatizace – např. online přihlášky, digitální fakturace, evidence údržby pomocí GIS, automatické výkazy.
• Optimalizace pracovních úvazků a rozvržení služeb – např. úklidové služby na základě skutečného využití objektu.
• Výběrová řízení s důrazem na celkové náklady vlastnictví (TCO) místo jen ceny (levnější technologie s vyššími provozními náklady bývá dlouhodobě nevýhodná).
• Zřízení interního fondu provozní rezervy, který umožní včasné řešení výpadků či krizí bez plošného škrtání.

Zásadním krokem k racionalizaci bez destrukce služeb je také zapojení zaměstnanců a partnerů do návrhů na zlepšení. Úředníci, školníci, technici i vedoucí příspěvkových organizací mají každodenní zkušenost s tím, kde vznikají plýtvání, duplicity nebo zbytečné výdaje. Programy interních úspor, motivační systémy či participativní rozpočtové workshopy uvnitř organizace vedou nejen k faktickým úsporám, ale i k větší loajalitě a porozumění nutnosti změn.

Racionalizace musí být rovněž komunikována občanům. Pokud se ruší jeden z běžných kulturních programů, ale současně obec ušetří na provozní údržbě nebo zavede digitální službu, která šetří náklady i čas, veřejnost to lépe přijme. Transparentní rozpočtová komunikace, včetně vysvětlení, proč a kde obec hledá úspory, je základem důvěry.

Města a obce by měly též uvažovat v delším časovém horizontu, „investice“ do úspor jsou součástí provozního uvažování. Například výměna osvětlení, modernizace výměníků tepla, regulace vytápění, přechod na sdílené technologie (např. cloudové služby) nebo debyrokratizace agend mají návratnost v řádu let, ale v kombinaci s provozní rezervou mohou vytvořit udržitelný systém pro další volební období.

Z pohledu práva je nutné dodržovat zásady hospodárnosti a efektivity dle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole, i metodiky MF ČR pro rozpočtový proces. Racionalizace však nesmí sklouznout do porušování zákoníku práce (např. přetěžování zaměstnanců), ani do nesystémového snižování kvality služeb (např. snížení hygienického standardu škol).

Rozpočtová racionalizace není synonymem pro škrty. Naopak, jde o promyšlenou, datově podloženou a interně řízenou cestu, jak zvýšit efektivitu bez destrukce služeb, jak získat kontrolu nad náklady, a jak se připravit na budoucí výkyvy bez paniky. Obce, které tuto cestu zvládnou, budou lépe schopny plánovat, investovat a získávat důvěru občanů, a to nejen v časech krize, ale i v běžném provozu.